我国高速公路经历了改革开放30年快速成长的黄金时期，在快速发展的同时也面临着新的严峻竞争形势，特别是全球金融危机，显著冲击着公路行业的融资、建设和运营效益。2009年以来，全国共有13个省份的1420个二级路收费站被撤，被很多学者看作是高速公路收费业务的未来缩影，一旦全国高速公路网建成，“贷款修路，收费还贷”这一过渡性政策的弊端就会显现，收费必要与否必将面临质疑，经营企业何去何从？如何构建核心竞争力？ 

　　主要核心竞争力在哪里 

　　国内高速公路的经营模式有两种，一种是以辽宁、吉林、山东、青海等省份为代表的“统贷统还”模式，另一种是以江苏、四川、安徽等省份实行企业经营管理的模式。本文探讨的是第二种模式中，企业经营性质的核心竞争力和发展定位问题。 

　　按照核心竞争力的初始定义，高速公路企业的核心竞争力应是经过多年发展形成的，关于建设、运营管理的一整套知识和技能的集合体。建设方面，包括政府支持、地方关系网、融资渠道，以及项目管理能力；运营方面，包含收费、养护、路政、机电四大管理，以及不同工种、不同层级的技术能手和管理人才，还有企业文化和品牌影响。集合上述内容，是否就是够引领高速公路企业可持续发展的核心竞争力呢？ 

　　政策对企业建设管理职能的影响。从建设和管理层面上看，高速公路提供的产品及服务能够为社会所需要，同时具有公益性和商品性的二重经济属性，是其他企业所不能复制的，企业在经营主业的同时可以向服务区、物流、广告传媒等领域拓展，这是高速公路经营企业的优势。与此同时，我们应该清醒地看到，经营企业的建设功能具有阶段性特性，按国家规划来看，2020年以后建设任务将逐步减少，建养并重的现状最终将进入“全养护时代”，所以建设知识和建设技能并不能支撑高速企业的长期发展。 

　　用“核心价值链”分析运营管理。按“核心价值链”的要义分析运营管理的各项活动，找出关键性的创造和产生真正价值的环节，即是具有“战略意义”的环节，与最核心的能力息息相关。在收费、路政、养护、机电以及各层级的管理活动中，一目了然，真正为企业创造收益的收费业务才是绝对主业，此外的管理活动均是需要投入的成本，高速公路正是凭借收费效益取得融资贷款、滚动发展的资本。有些企业正是依托所辖路段良好的收费效益作为进而发展成为上市公司，通过上市融资，实现快速发展和壮大。 

　　遗憾的是，收费主业虽然是企业经营活动中最关键的价值链，也是经营收益的绝对来源，但从长远发展来看，并不能构成核心竞争力，因为“收费站总有拆除的一天”。《收费公路管理条例》明确规定，“经营性公路的收费期限，按照收回投资并有合理回报的原则确定，最长不得超过25年。国家确定的中西部省、自治区、直辖市的经营性公路收费期限，最长不得超过30年。”按国高网的建设规划测算，如果2030年完成路网建设，全部收费站应在2060年集体消失，即便二次改扩建，收费年限也延长不了多久。如果国家经济能够保持平稳健康增长，中央、地方财政能够承担建设和养护资金，撤站时间还要提前，还贷二级路撤站就是前车之鉴。那么，高速公路经营企业核心竞争力究竟前路何方？ 

　　其实，除收费业务是当前最重要的核心价值外，还有被忽视的环节，如路政施救收入、路产索赔收入等，特别是某些经营企业充分利用多年积攒的行业优势，向房地产、服务区、客运、物流、广告传媒、检测、监理、建材、外贸、金融投资等产业进行延伸运作，例如山东高速集团已经向桥梁及基础设施投资、石油制品零售、加油站及配套服务和物业管理等多个领域伸出触角；上市路公司也不满足于在“收费”这一棵树上“吊死”，依托雄厚的资本以及产业优势进行多元化、集团化探索，例如宁沪高速则积极发展沿线的客运业务和相关服务，中原高速则涉足高科技项目投资、开发、家电、卷烟、汽车配件、音响制品等。这些经营行为看似不务正业，通常被统称为第三产业或副业，对公路企业的发展定位来说，副业却具有非常重要的战略意义。 

　　很多经营企业已经不约而同的采取措施、另辟蹊径，依托高速公路形成的资本进行创新、开拓，而这正是高速公路企业改革开放大潮中共同形成的核心竞争力——充分运用管理和技术等资源优势，进行相关产业拓展和运作的能力。 

　　首先，这种能力是依托高速公路建设和经营管理形成的知识和技能所发展和演化而来的，是其他企业所不能效仿和复制，例如沿线广告业务和服务区经营业务，外来企业进入的成本和壁垒相对较高。其次，这种能力也充分具备了产生价值、具有独特性和延伸性的特点，不会因为政策的影响而丧失。这种能力支持相关衍生业务的发展，将促进经营企业走向可持续发展的崭新空间。所以对这种能力的分析、研究和培育，需要提到每个经营企业的发展战略高度上来。 

　　用矩阵分析法为企业定位 

　　高速公路经营企业要谋求长远发展，必须在完成当前建设和运营管理的阶段性任务的基础上，围绕核心竞争力做文章，依托高速公路形成的资源进行长远布局。 

　　发展定位规划的紧迫性 

　　正是具有依托高速公路的资源进行拓展和运作的能力，才使得经营企业在建立现代企业管理制度、融资上市、长远发展能够找到切实的目标，一方面要完成融资、建设、收费筹资以及扩大建设的阶段任务，另一方面要完成资本积累、业务扩张和转型运作，经营企业发展定位的轮廓便逐渐清晰起来。 

　　在这里其实还有一条路，就是企业改成事业， 与二级路撤站同理，如果政府能够承担庞大的养护资金，就应该能负担相应的人员工资。但对上市路公司来说，他们在衍生产业方面的运作已经积累了相当雄厚的资产规模，并和自身品牌紧密联系在一起，未来更有可能更加壮大，如果届时转为事业单位，无疑是社会资源的巨大浪费，是对市场运作的损害和干扰。所以，进行经营企业核心竞争力的战略规划和培育、谋求企业依托自有品牌实现长远发展势在必行，具有很强的现实紧迫性和必要性。 

　　发展战略分析和定位 

　　明确上述思路，我们应当分析自身优势、劣势，以及行业外部存在的机会和威胁，进行正确的战略选择。从中原高速、山东高速、皖通高速等企业的衍生业务上看，不排除具有某种偶然性，需要对之进行分析和固化。这里尝试用SWOT矩阵的方法进行探讨。 

　　就目前国内高速公路经营企业的一般性而言，依托资源在服务区的经营、高速公路广告经营、以及客运和物流经营三个方面具有普遍的优势，因为这三个方面的主体资源都被经营主体所牢牢掌控，其进入的成本最低，对市场信息的反映最为灵敏，但是否能够作为长远发展的最佳切入点，还是必须要根据实际情况进行慎重决策。此外，向房地产进军、物业管理发展、利用雄厚的资本进行投资等也具有广阔的空间。 

　　培育核心竞争力 

　　发展定位的实施 

　　企业要实现发展定位的成功实施，需要漫长积累和蜕变。据世界银行报告，中国高速公路的收费比发达国家偏高，收费额居世界第一位。在高速公路收费的问题上，世界各国情况不同， 都因为各自国情和经营方式的不同而产生的差异。我国的高速公路建设任务依然繁重，所以建设和管理仍然是当前最主要的任务，而要充分发挥其核心竞争力，实现长远发展战略，大体分为三步走： 

　　第一步，抓好建设和运营管理。加强融资，完成政府对高速公路基建任务；管理上，确保打造安全、快捷、舒适、优美的高速公路。 

　　第二步，塑造企业品牌。在完成基本的建设和管理任务上，打造企业文化，提供优良的服务，取得社会效益和经济效益的双赢；依托现有资源，向服务区、物流、客运、广告、监理、检测、房地产等衍生业务有选战略布局的进军；依托高速公路资产进行上市运作，进行集团化和多元运作。 

　　第三步，变副业为主业。努力实现变副业为主业的转变，实现副业收益超越主业，反哺主业；与政府明确高速公路管理职能上的协调；进行深度整合，持续推进发展。 

　　核心竞争力的培育 

　　核心竞争力不是与生俱来的，是一个企业在长期发展中逐步积累的、外界不能轻易模仿、具有独特性的知识和技能的综合体。高速公路经营企业对于核心竞争力的分析和培育，是个长期而艰巨的任务。首先，要将战略规划渗透到经营理念当中，从高层到中层的管理者要从意识上和思想上认同并从行动上进行完善和创新；其次，要以培育竞争和创新型的文化为先导；第三，培育和储备优良的人才；第四，探索先进的管理模式；第五，完善组织协调机能。根据具体情况，对核心竞争力的培育都会形成不同的模式、途径。